Im Gespräch: Detlef Bußmann. "Langfristig neue Geschäftsmodelle"

In der ersten Jahreshälfte kam es zu deutlichen Veränderungen bei den von Infogrames vertriebenen Labels. GamesMarkt.de sprach mit Detlef Bußmann, Geschäftsführer Infogrames Deutschland, über die Zu- und Abgänge, die derzeitige Situation für Distributoren in Deutschland und über mögliche Auswirkungen von Konsignationsmodellen für Lieferanten.

GamesMarkt.de: In letzter Zeit kam es zu einigen Veränderungen im Infogrames-Vertriebsportfolio. Was sagen Sie zu Sunflowers?

Detlef Bußmann: Der Deal zwischen Sunflowers und Electronic Arts betraf ausschließlich den Titel "Anno 1503". Trotzdem haben wir damit natürlich einen gerade in Deutschland sehr großen Titel verloren. Dies können wir nur bedauern. Allerdings ist die Entscheidung aus Gründen gefallen, die wir im deutschsprachigen Raum nicht zu verantworten haben. Über den Backkatalog wird derzeit noch auf internationaler Ebene verhandelt.

GM: Mit Davilex Software haben Sie auf der anderen Seite einen viel versprechenden Partner hinzubekommen...

Bußmann: Ja. Wir freuen uns auch sehr über diesen Neuzugang, da Davilex Produkte für den Massenmarkt herstellt. Wir sind überzeugt, dass der Markt für reine Hardcoregames limitiert ist. Künftiges Wachstum wird deshalb nur durch Titel möglich sein, die für den Massenmarkt geeignet sind.

GM: Last but not least: JoWooD. Wie beurteilen Sie die Entwicklung in den vergangenen Monaten?

Bußmann: Zugegeben, im Nachhinein sieht die Entwicklung ein wenig nach Zickzackkurs aus. Allerdings hatten sich in den vergangenen sechs Monaten für Infogrames zwei unterschiedliche Chancen ergeben, und zwar unabhängig voneinander. Einmal wurde Dynamic Systems an JoWooD zurückverkauft und eine langfristige Vertriebsvereinbarung geschlossen. Kurze Zeit später war JoWooD der ideale Interessent für den Kauf von Leisuresoft. Es ist aber selbstverständlich, dass JoWooD auch die Vertriebsrechte in Deutschland zurückerhält, wenn das Unternehmen nun auch hierzulande über eine eigene Vertriebsorganisation verfügt. Beide Deals waren also für beide Seiten sinnvoll.

GM: Deuten die vielen Zu- und Abgänge auf eine strategische Umstrukturierung oder gar Verkleinerung des Infogrames-Portfolios hin?

Bußmann: Nein. Es ist normal, dass Label nach einiger Zeit aufgrund auch der Leistung des entsprechenden Distributors unter Umständen so stark sind oder sich fühlen, dass sie eine eigene Distribution aufbauen wollen oder von einem konkurrierenden Distributionsunternehmen ein finanziell scheinbar oder tatsächlich besseres Angebot für ihre Produkte erhalten. Wir sind immer am Vertrieb von Labels und Publishern interessiert, die unseren eigenen Produktkatalog ergänzen. Gerade in Deutschland gibt es viele Firmen, die über entsprechendes Potenzial verfügen. Natürlich ist es für uns vorteilhaft, unser Gesamtsortiment mit Third-Party-Produkten zu arrondieren und dem Handel somit ein in sich schlüssiges Sortiment zu bieten.

GM: Worin besteht dieser Vorteil?

Bußmann: Es ist schlicht unmöglich, alle kreativen Köpfe in einem Unternehmen zu binden. Unabhängige kreative Label können von unserer Vertriebs- und Marketingerfahrung profitieren, wir von deren Innovationsstärke. Mit anderen Worten: Beide Seiten profitieren von der Zusammenarbeit. Natürlich muss unser finanzielles Risiko in diesem Bereich überschaubar bleiben.

GM: Wie groß ist das finanzielle Risiko eines Distributors in der Praxis?

Bußmann: Third Parties sind meist froh, wenn sie ihre Produkte fertig gestellt haben, und brauchen möglichst schnell den Return of Invest, um ihre Schulden bei den Banken auszugleichen. Folglich sind sie an möglichst hohen First-Day-Mengen interessiert. Dies steht jedoch leider im Widerspruch zum Einkaufsverhalten der Retailer. Der Handel will mittlerweile kleine First-Day-Mengen und bei Bedarf nachbestellen. Hinzu kommt, dass die Distributoren in Deutschland aufgrund der relativ langen Zahlungsziele einen Teil des Warenbestands im Handel vorfinanzieren müssen. Der Distributor ist also gezwungen, bei verhaltenen Margen viel Geld aufzubringen. Langfristig müssen wir alle über neue Geschäftsmodelle nachdenken, damit die legitimen Forderungen von Publisher und Händler erfüllt werden können, ohne dass die Distributorenmargen weiter sinken.

GM: Das Thema Konsignationslager ist derzeit ein heißes Eisen. Würde sich die Situation dadurch nicht verschlimmern?

Bußmann: Unter bestimmten Umständen kann die Arbeit mit Konsignationsware für einen Distributor auch von Vorteil sein. Der Erfolg hängt aber von sehr vielen Faktoren ab. Zunächst ist die Frage zu klären, wer das Sortiment, die Preise und die Mengen pro Titel im Regal bestimmt. Danach müssten die Warenwirtschaftssysteme des Handels und der Distributoren sinnvoll verknüpft werden, damit der Lieferant jederzeit weiß, wo welche Mengen von seinen Produkten durchverkauft werden. Unser gemeinsamer Markt ist mittlerweile so groß, dass erhebliche Stückzahlen von Erfolg versprechenden Produkten zum Release im Handel platziert werden müssen, auch wenn das einzelne Outlet sehr konservativ bestückt wird. Entwickeln sich dann die Produkte im Durchverkauf nicht erwartungsgemäß, entstehen folglich erhebliche Kosten. Im Falle eines Konsignationslagers trägt dieses Risiko allein der Distributor. Sollte er dies tun, dann benötigt er hierfür natürlich eine zusätzliche Marge.

GM: Das heißt aber im Klartext, dass Konsignationsware und eine zentrale Versorgung über ein Lager einander ausschließen würden...

Bußmann: Ein Zentrallager mit Konsignationsware ist für mich nicht darstellbar. In diesem Falle würden wir lediglich den Warenbestand des Handels komplett finanzieren. Wenn aber das Warenmanagement im Regal über die EDV abgewickelt werden könnte und die Waren vom Retail sofort nach dem Verkauf an den Endkonsumenten bezahlt werden, dann hätten wir einen entgegengesetzten Effekt. Wir würden das Geld schneller erhalten und könnten die unvermeidlichen Retouren besser managen.

GM: Man kann also sagen, Sie sind generell für Konsignationsware?

Bußmann: Ich bin dagegen, etwas von Beginn an auszuschließen. In der Tat setzt die Arbeit mit Konsignationsware aber sehr viel EDV voraus, sowohl auf Seiten der Lieferanten als auch auf Seiten des Handels. Nichtsdestotrotz bin ich überzeugt, dass derartige Modelle über kurz oder lang auf uns zukommen werden. Handel und Vertrieb haben die gleichen Interessen. Wir können nur langfristig vertreiben, wenn wir auf der Fläche erfolgreich durchverkaufen. Es kann nicht sein, dass wir einen Wettbewerb führen, wer von uns die meiste Ware in den Handel drückt.

GM: Aus welchem Grund ist es für die Lieferanten so schwer, die richtige First-Day-Menge zu platzieren?

Bußmann: Unser Schicksal ist nun mal, dass unsere Branche sich mit "modischen" Artikeln befasst und das Geschäft deshalb sehr schnelllebig ist. Niemand kann mit absoluter Sicherheit sagen, welches Produkt die höchsten Abverkäufe erzielen wird. Bis zu einem gewissen Grad werden wir auch in Zukunft immer eine Try-and-Error-Situation haben.

GM: Also heißt die Devise weiterhin, so viel wie möglich raus am First-Day?

Bußmann: Nein. Optimierungsmodelle, wie beispielsweise ein funktionierendes Konsignationssystem, würden auch dazu führen, dass die Erstbestückung nach unten ginge und mit Nachbestellungen statt mit zu großen Retouren gearbeitet würde. Das Problem der Industrie ist eigentlich nicht, wie viele Units am Day One ausgeliefert werden. Das Problem ist: Wie sichtbar ist mein Produkt am PoS.

GM: Und dazu braucht man einen hohen First Day…

Bußmann: Ob jemand am ersten Tag 60.000 Units oder 120.000 Units ausgeliefert hat, ist dem Regal nicht anzusehen. Alles, was über einer Grenze von etwa 60.000 Units liegt, steht nicht im Verkaufsraum, sondern befindet sich in irgendwelchen Lagern.

GM: Herr Bußmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.