Im Gespräch: Volker Müller und Thomas Güttler, Karstadt

Die anhaltende Konjunkturschwäche und Konsumflaute ist auch an Karstadt nicht spurlos vorübergegangen. Mit einem ehrgeizigen Maßnahmenpaket will der Warenhauskonzern jetzt gegensteuern. Im Gespräch mit games.markt erläutern Multimedia-Direktor Volker Müller und Branchenmanager Thomas Güttler die veränderte strategische Positionierung des Essener Unternehmens.

gm: In der Bilanzpressekonferenz Ende März sprach Wolfgang Urban, Vorstandsvorsitzender der KarstadtQuelle AG, auch von der Reduktion von Verlustbereichen. Im Konsumfeld Technik würden Flächen reduziert. Ist das ein Rückzug auf Raten?

Müller: Zunächst einmal steht es mir nicht an, die Rede von Herrn Urban zu kommentieren. Ergänzend möchte ich aber sagen, dass Herr Urban damit nicht zum Ausdruck gebracht hat, dass der Technikbereich geschlossen wird. Auch die Hardware wird nicht geschlossen. In der Aussage steckt vielmehr zum einen die Vergesellschaftung Nahrung und Genussmittel, die in der Kooperation mit Rewe sogar ein Wachstumsfeld erschließt; zum anderen, bezogen auf den Technikbereich, haben wir im vergangenen Jahr solitäre Fachmarkt-Standorte von Schaulandt geschlossen, veräußert und den Rest ins Warenhaus überführt. Die Überprüfung eines jeden Standortes auf seine Profitabilität hin behalten wir uns auch künftig vor. Da schwingt vor dem Hintergrund des allgemein schwierigen Umfelds, in dem wir uns bewegen, auch die Frage mit, ob es sinnvoll ist, bei dem einen oder anderen Standort in seinem konkreten Standortumfeld mit Technik komplett anzutreten oder nicht. Grundsätzlich geht es nicht darum, den Bereich Technik zu schließen oder drastisch zurückzufahren. Es geht vielmehr um eine vernünftige strategische Positionierung pro Standort. Das ist unsere generelle Aussage zum Bereich Multimedia.

gm: Was gehört alles zu Ihrem Bereich Multimedia?

Volker Müller: Der Direktionsbereich ist die erste Berichtsebene unter dem Vorstand. Und Multimedia umfasst alles, was Software, Games, Film und Musik betrifft, also im Wesentlichen das, was Thomas Güttler verantwortet. Darüber hinaus gehören noch Telekommunikation, Braune Ware, Computer und Foto, also technische Konsumgüter zum Bereich Multimedia. Des Weiteren bin ich für die Geschicke unserer Tochterfirma WOM verantwortlich.

gm: Wie hat sich die Vertriebsschiene Warenhaus, insbesondere Karstadt, in den letzten Jahren in diesem schwierigen Umfeld gegenüber anderen Betriebsformen behauptet?

Müller: In den Bereichen Software, Games, Film und Musik haben wir seit drei Jahren einen guten Turnaround geschafft. Im Bereich DVD haben wir beispielsweise einen Marktanteil, der um die 15 Prozent liegt. Damit stehen wir Kopf an Kopf mit unserem Wettbewerber Nummer eins, Media Markt, und sind stärker als der Saturn. Das lässt sich bei GfK nachlesen. Unsere Performance hat die GfK-Entwicklung auf der Verdichtungsebene Warenhaus positiv geprägt. Generell haben im GfK-Bereich Warenhaus, in dem Warenhaus und Versand zusammengefasst sind, wobei der Versand eine untergeordnete Rolle spielt, andere sehr wohl verloren, während Karstadt deutlich zugelegt hat. Dieses Ergebnis haben wir erreicht im Bereich DVD mit VHS, im Bereich Software und genauso signifikant bei der Musik, übrigens eine alte Domäne unseres Unternehmens. Bei der Musik haben wir dies durch ein vor zweieinhalb Jahren komplett umgestelltes Marketingkonzept geschafft, das auf der einen Seite ein hohe, dichte kontinuierliche Werbung für höchst aktuelle Ware vorsieht, die zu einer sehr großen Marktakzeptanz geführt hat, auf der anderen Seite aber auch instore eine andere Art der Vermarktung stärker hin zu Massendisplays versus Backkatalogpräsentation favorisiert. Wir sind Vollsortimenter, legen aber einen starken Fokus auf die Produkte, die der Kunde sucht. Das schlägt sich in einer anderen Form der Warenpräsentation, der so genannten Stapelpodeste nieder, die wir zum Teil zusammen mit unseren Lieferanten mit den aktuellsten Produkten bestücken.

Der Autor

Thomas Güttler …

… ist gelernter Einzelhandelskaufmann. Bei Karstadt durchlief er diverse Weiterbildungsprogramme und Positionen und stieg vom Abteilungsleiter zum Filialbetreuer auf. Ende der 90er Jahre ging Güttler für zwei Jahre als Spartenleiter Telekommunikation nach Ingolstadt zu MediaMarkt. Seit 1. April 2001 ist er wieder bei Karstadt als Branchenmanager für Film, Software, Musik und Unterhaltungselektronik.

gm: Ein Konzept, das sie auch bei Games verfolgen?

Müller: Den gleichen Weg gehen wir im Bereich Games, in dem es zum 1. Januar 2004 eine Änderung der Unternehmensstrategie gegeben hat. Den Bereich Games haben wir in den vergangenen Jahren in zwei großen Abteilungen vertrieben, im Spielwaren- und im Technik- oder Multimediabereich. Beide Bereiche hatten die Sortimente erstellt und nach unterschiedlichen Schwerpunkten differenziert eingekauft. Heute werden die Produkte grundsätzlich im Bereich Multimedia vertrieben. Die Ware ist zugleich auch körperlich umtransportiert worden, entsprechende Warenträger werden teilweise noch ergänzt. Das läuft bei uns unter dem Motto Games World, wo sie sowohl die Hardwarelieferanten Sony, Nintendo, Microsoft usw. als auch die gesamte Welt der Softwarelieferanten finden. Im Spielwarenbereich führen wir lediglich noch das Thema Nintendo additiv, weil der Kunde es dort sucht. Das trifft bundesweit jedoch nur auf einige, nicht auf alle Standorte zu.

gm: Hatte diese strategische Entscheidung auch personelle Konsequenzen?

Müller: Nein. Das Know-how war ja in dem Bereich Multimedia und seinem Team ohnehin vorhanden. Das Team haben wir lediglich marginal ergänzt. Und die Kollegen, die das Segment im Spielwarenbereich betreut hatten, sind jetzt mit anderen zusätzlichen Sortimenten beschäftigt.

gm: Noch einmal zur Urban-Rede. Stichwort: Abbau von Fixkosten, insbesondere in der Logistik. Damit ist man sehr schnell beim Thema Vendor Managed Inventory bzw. Retail Direct. Hier verfügt Karstadt über langjährige und positive Erfahrungen. Wollen Sie diese jetzt auf den Gamesbereich übertragen?

Thomas Güttler: Sehr erfolgreiche Erfahrungen - für beide Seiten. VMI bedeutet weniger Logistikkosten, weniger Warenbestand in den Lagern und Filialen sowie einen zielgerichteten Reinverkauf in die Filialen, also Belieferung der Outlets gesteuert durch Verbrauchsdaten und gesteuert durch den Lieferanten auf die jeweilige Verkaufsfläche. Nicht durch starre Parameter, sondern durch den Abverkauf pro Outlet. Das bietet Vorteile für beide Seiten.

Müller: Vielleicht muss man sich mal den alten Zustand vor Augen führen, damit der Vorteil noch plakativer zutage tritt. Der alte Zustand heißt, der Einkäufer trifft die Entscheidung, dass 1000 Stück eines Produkts geordert werden, die Ware wird danach in einem Lager vereinnahmt, aus den Lagerregalen heraus auf die Filialen konfektioniert, in die Outlets verbracht und einsortiert. Stellen wir uns nur einmal die damit verbundenen Verweilzeiten, die Handlingskosten und die Aufwendungen vor. Die sind enorm. Bei Games, Film und Musik haben wir es aber im Wesentlichen mit hoch modischen Produkten zu tun, mit Verfallsdaten fast schon wie beim Obst, dort spielt das Thema Geschwindigkeit eine sehr große Rolle. Zu VMI konkret: Im Filmbereich arbeiten wir auf dieser Basis mit den wichtigsten Lieferanten erfolgreich zusammen. Erfolgreich deswegen, weil beide Seiten zufrieden sind. Es wird durchgesteuert mit einer in sich verknüpften EDV, der Lieferant hat Zugriff auf etliche Daten von uns - und umgekehrt - und gewährleistet eine Never-out-of-stock-Situation. Die kann nur dann noch entstehen, wenn der Abverkauf in der Tat so explosiv besser ist, dass der Lieferant Versorgungsschwierigkeiten hat, oder dadurch, dass Regelparameter zu klein angelegt sind, weil man den Artikel unterschätzt hat. Ansonsten: kurzfristigste Logistikkette durch Wegfall von Einlagern und Auslagern, dadurch Wegfall von Lagerhaltungsrisiken für beide Seiten. Und das Interesse des Lieferanten ist riesig. Denn nur wenn seine Produkte Never-out-of-stock sind, kann er Geld verdienen, oder anders gesagt: kann er reinverkaufen und wir rausverkaufen. Deshalb ist es eine gemeinsame Interessenlage zu kleinen Kosten. Die Lieferanten, die das verstanden haben, arbeiten sehr erfolgreich damit. Als VMI aufkam, haben wir den Ball als Branche ziemlich zügig aufgenommen und dehnen es immer aus, wenn ein Lieferant leistungsstark genug ist, das zu tun. Als Beispiel sei ak tronic genannt, ein Lieferant, der sehr leistungsstark, sehr flexibel und sehr mutig ist, diesen Dingen zu folgen. Und ak tronik ist glücklich und zufrieden damit, denn seine Umsatzentwicklung auf unserer Absatzplattform macht ihm garantiert Spaß. Investitionsrisiken, die er einmal gesehen hat, haben sich inzwischen in Luft aufgelöst.

gm: Sind die Softwarelieferanten denn so weit, um hier angedockt zu werden?

Güttler: Nein. Wir sind beim Thema VMI mit Lieferanten, die nicht dieses Segment betreffen, schon sehr viel weiter, etwa im Elektronik-Zubehörbereich. Diese Lieferanten hatten bisher manuelles Rackjobbing betrieben und legen jetzt die entsprechende EDV dahinter. Für die Softwarelieferanten ist dieser Bereich in der Regel völlig neu. Der Filmbereich ist diesen Schritt früher gegangen, weil hier entsprechende Erfahrungen der US-Majors im amerikanischen Markt vorlagen.

Müller: Ich will noch ein weiteres Argument für VMI einwerfen. Man kann einen Großteil der Produkte der Filmindustrie an den Lieferanten retournieren, wenn sie sich nicht abverkauft haben. Das ist weder in unserem Interesse noch im Interesse des Lieferanten. Also ist es doch viel logischer, die möglichst optimierte Warenmenge jeweils vor Ort zu haben. Stets mit der Maßgabe, die Risiken für die Lieferanten zu reduzieren. Auch ein Einkäufer ist nur ein Mensch, und wenn der ohne Systemunterstützung 5000 Stück eines Produkts ordert, ist das Risiko viel größer, dass 3000 Units am Ende zurückgeschickt werden. Bei VMI ist dieser Fall undenkbar. Wenn der Zyklus des Produts zu Ende geht, erkennt man dies dank der ganzen Unterstützungstools frühzeitig und kann die Nachversorgung gemeinsam in der Logistikkette reduzieren und das Restrisiko minimieren.

Der Autor

Volker Müller …

… startete seine berufliche Laufbahn 1977 bei Karstadt mit der Ausbildung zum Handelsassistenten. Anschließend war Müller als Abteilungsleiter in verschiedenen großen Karstadt-Filialen (Division Store Manager) tätig und nach dem Besuch des Assessmentcenter als Geschäftsführer in verschiedenen Karstadt-Filialen, Vertriebsleiter Bereich Elektro und Multimedia. Später avancierte Müller zum Zentraleinkäufer (General Manager of purchasing in electronic and multimedia divisions) in der Karstadt-Hauptverwaltung in Essen. 1996 wechselte er als Managing Director für den Vertrieb der Industrieprodukte in Europa zur Firma Mettler Toledo, einem amerikanisch geführten Unternehmen. Seit 1. März 2001 ist Müller Direktor für den Multimediabereich bei der Karstadt Warenhaus AG.

gm: Das sind alles Argumente, die für eine Implementierung dieses Tools sprechen. Haben sich die Games-Lieferanten überzeugen lassen?

Müller: Die Fähigkeit des Lieferanten, das mitzumachen, ist hierbei das Maß aller Dinge. ak tronik konnte dies. Es ist aber schwierig für Lieferanten, die ein europäisches Auslieferungslager haben, dies in ihrer Logistikkette abzubilden.

Güttler: Das ist das eine. Zum anderen braucht man auch eine gewisse Artikelbreite, um diese interne Systematik aufzubauen. Auch im Filmbereich gibt es Anbieter, die sich eines externen Dienstleisters bedienen, weil sie es nicht aus eigener Kraft schaffen. Verfüge ich aber nicht über die nötige Breite und das Volumen, kann ich damit nie etwas verdienen. Das schreckt natürlich ab. Dann macht es auch keinen Sinn, die Anbieter dazu zu zwingen.

gm: Besteht somit für kleinere Lieferanten die Gefahr, dass sie sich mit ihren Produkten nicht mehr bei Karstadt wiederfinden?

Müller: Gefahr ist vielleicht zu hoch gegriffen. Die Lieferanten, die nicht über die notwendige Schlüsselgröße verfügen, können dann eben die Möglichkeiten der Durchsetzung im Absatz, die VMI bietet, nicht nutzen. An der Stelle haben sie Hemmnisse gegenüber dem Wettbewerb. Wir würden aber dennoch jedem Lieferanten empfehlen zu prüfen, ob er nicht doch die Kriterien erfüllt. Nur so erzielt er eine signifikante Umsatzerhöhung. Die Partner, die das mit uns realisieren, tun dies schließlich nicht aus karitativen Gründen, sondern um ihren Profit zu erhöhen.

gm: Im Berliner Flaggschiff KaDeWe wird gerade kräftig investiert. Dort soll ein Bereich "Communication: Entertainment Experience" realisiert werden?

Müller: Das KaDeWe ist in der Investionsgröße und im Investitionsplan fest verankert. Das Haus wird von unten nach oben in bestimmten Zeitabschnitten überarbeitet. Die Gesamtzeitschiene erstreckt sich bis ins Jahr 2006. In dem Zeitzyklus kommen auch die Etagen dran, in denen wir sitzen, also Multimedia. Dort werden wir eine andere Art von Entertainmentwelt aufbauen. Zwei Kriterien sind dabei zu erfüllen: die Versorgung unseres Kunden mit Ware und das besondere Einkaufserleben für den Kunden. Die Abteilungen sind im Ist-Zustand gut, müssen aber jetzt dem Zeitgeist angepasst werden. Dabei wird eine World of Experience entstehen.

gm: Gibt es auch heute schon eine übergreifende Entertainmentpräsentation bei Karstadt?

Güttler: In den größeren Häusern schon, und zwar immer dann, wenn die Themen groß genug sind. "Herr der Ringe" ist ein gutes Beispiel dafür. Wenn im Mai der dritte Teil veröffentlicht wird, werden alle Medien zu diesem Thema für einen kurzen Zeitraum von zwei bis drei Wochen zusammen präsentiert. Das gilt auch für "Harry Potter". Oder für "Findet Nemo", bei dem wir darüber hinaus ein spezielles Angebot ausgedacht haben, das wir exklusiv in Deutschland vermarkten werden. Dabei handelt es sich um ein Bundle, das aus einem Hardwareprodukt und dem Spiel besteht.

gm: Die Entertainment-Segmente finden sich bei Karstadt in der Regel auf einer oberen Etage, nie im Eingangsbereich. Wird sich daran in Zukunft etwas ändern?

Müller: Es ist unser ureigenes Konzept, das Warenhaus so zu gestalten, wie wir es für richtig halten. Und nicht die Industrie. Ich glaube, gerade weil die Entertainmentprodukte interessant sind, weiß der Innenstadtkunde, dass es sich lohnt in eine dritte oder vierte Etage zu gehen. Multimedia ist ein Attraktor und übt damit eine wichtige Funktion fürs Haus aus. Findet sich der Attraktor in den oberen Etagen, haben wir eine entsprechende Hausdurchflutung. Wir würden uns zwar auch des Öfteren wünschen, im Erdgeschoss am Haupteingang zu sein, was sich auch realisieren lassen dürfte, wenn der Lieferant die Marge verdreifachte. Dann könnte ich hausintern anfangen, darüber zu diskutieren. Dazu laden wir die Industrie herzlich ein.

Güttler: Zwei interessante Zahlen dazu. 1. Durch unsere Häuser laufen pro Tag im Schnitt 2,5 Millionen Kunden. 2. Eine TNS Emnid-Markt -Umfrage ergab, dass rund 75 Prozent dieser Kunden auch durch die Multimediaabteilung gehen, egal, wo sie sich befindet. Wir könnten zwar am Hauseingang mehr verkaufen, das ist keine Frage, allerdings verlieren wir durch die Positionierung unserer Abteilungen in den oberen Etagen nicht viel. Die Kundenfrequenz in den Multimediaabteilungen ist enorm.

Müller: Ich kann aber verraten, dass wir im Bereich Film mit einem unserer Partner intensiv an einem kleinen Konzept arbeiten, mit dem wir additiv in eine Erdgeschosslage rutschen werden. Das wird man ab Sommer sehen können.

gm: Karstadt ist vom Image her eher konservativ besetzt. Beschäftigt man sich genauer mit dem Unternehmen und seinen Angeboten, stößt man häufig auf neue und innovative Produkte, im Bereich Musik etwa die Individual-CD oder die Downloadplattform On Demand Distribution (OD2). Wie gehen Sie mit dieser Diskrepanz um?

Müller: Mit Karstadt verbinden sich Werte wie Seriosität und konservativ, die nicht negativ sind. Es sei denn, man versteht unter konservativ langweilig. Nein, konservativ ist ein stabiler und verlässlicher Faktor. Deshalb haben wir auch kein Problem damit, so gesehen zu werden. Andererseits ist gerade unsere Branche, Multimedia, ein Treiber und steht für Modernität und Innovationskraft. Deshalb legen wir in unserem Geschäftsbereich auch sehr viel Wert darauf, die sinnvollen Innovationen, die die Branche hergibt, umzusetzen. Zudem entwickeln wir sie zusammen mit dem Hersteller mit aller Kraft weiter. Bei der Individual-CD waren wir die Ersten im Markt und sind damit sehr erfolgreich. Da fühlen wir uns auch als innovativer Treiber für das Gesamtunternehmen in der Pflicht. Generell gibt es aber historisch gewachsene und bedingte Meinungen unserer Kunden über unser Haus, die wir gern weiter entwickeln würden. Zum Beispiel sieht uns unser Kunde immer noch im Vergleich zu anderen als relativ teuer an. De facto ist das nicht der Fall. Messbar haben wir ein gleiches Preis-Leistungs-Verhältnis und eine vergleichbare und aktive Angebotspolitik. Nur sind wir nicht so marktschreierisch in der Werbung wie so manch anderer. Deshalb nimmt man uns subjektiv als nicht so preisaggressiv wahr. Deshalb ärgern wir uns besonders, wenn ein Wettbewerber sehr preisaggressiv aussieht und dieses behauptet, es sich aber leistet, einen Euro teurer zu sein.

gm: Karstadt ist jetzt bei MediMax als Großhändler hervorgetreten. Ein neues Geschäftsfeld?

Müller: Die zur Verbundgruppe Electronic Partner gehörende, aber separat zu betrachtende Fachmarktschiene MediMax bedient etwas mehr als 60 Outlets, die von der Fläche her etwas kleiner, aber feiner strukturiert sind als MediaMarkt. Die Kollegen von MediMax sehen eine große Chance in einer viel zielgerichteteren Bewirtschaftung für die Bereich Musik, Film, Games und Anwendersoftware. Und da wir die logistischen Möglichkeiten haben, dieses Sortiment zu bedienen, sehen sie in uns den richtigen Partner. An der Stelle gehen wir sogar noch einen großen Schritt weiter: Wir arbeiten zusammen mit MediMax an der Sortimentsoptimierung. Wir stellen ihnen unsere Beratungskompetenz als Dienstleistung zur Verfügung, die ebenso das Thema PoS-Marketing und Außenwerbung betrifft. Die Kollegen sind sehr positiv gestimmt, dass sie ihren Erfolg im Markt nun deutlich vergrößern werden können. Unser strategisches Interesse ist es, mit dieser Großhandelsfunktion ein neues Geschäftsfeld zu installieren, wobei wir diese schon im Konzern mit kleineren Warenhausunternehmen und mit unserer Tochtergesellschaft WOM ausüben.

gm: Gibt es noch weitere Kandidaten fürs Großhandelsgeschäft?

Müller: (lacht) Die Zukunft muss ja auch noch spannend bleiben. Jetzt bringen wir erst einmal MediMax auf den Weg. Natürlich können wir uns nach dem Motto, eine Herausforderung wird nach der anderen abgearbeitet, vorstellen, dass es auch noch für andere Unternehmen attraktiv sein könnte, mit uns als Großhändler zusammenzuarbeiten. Allerdings schauen wir sehr genau darauf, ob der Kandidat zu unserem Thema Partnerschaft passt. Wir haben da keine übertriebenen Begehrlichkeiten.

gm: Wenn Sie auf den gesamten Entertainmentbereich schauen, welches Segment hat künftig das größte Potenzial?

Müller: Die Musik wird nach wie vor als kaufbares Produkt eine große Bedeutung behalten. Im Schrumpfungsprozess des Marktes wird ein Sockeleffekt eintreten. Ich kann nicht definieren, wo sich der Sockel befindet, sehen können wir ihn aber schon. Und wenn man sich aktiv mit der attraktiven Vermarktung des Produkts beschäftigt, kann man auch heute noch sehr wohl besser abschneiden als der Gesamtmarkt. Und bei der DVD wird sich alles, Film und Musik-DVD, weiterhin explosiv entwickeln. Die DVD halten wir für exorbitant wichtig, und sie wird uns noch auf lange Sicht Freude machen.

gm: Und Games?

Müller: Gaming ist nach wie vor ein riesiger Wachstumsmarkt, weil seine Innovationsmöglichkeiten längst noch nicht ausgeschöpft sind. Hier liegt das größte und am längsten anhaltende Wachstumspotenzial überhaupt. Die Plattformen werden sich weiter entwickeln, was große Innovationsschübe mit sich bringen wird und die ganze Softwarewelt auf den Kopf stellt. Vor diesem Hintergrund ist auch die zum 1. Januar getroffene strategische Entscheidung unseres Hauses, Games in einem größeren Maß im Bereich Entertainment und weniger im Bereich Spielwaren anzusiedeln. Dort waren Games lange Zeit richtig aufgehoben, heute ist Gaming weit mehr als Spielen, heute ist es Erleben und Entertainment.